Entrevista con el Dr. Luis Calegari, flamante decano de la Facultad de Medicina

No nos supimos comportar como universitarios

Todo Proyecto de cambio genera resistencias. Podría intuirse que un Proyecto grande como es el de Centro Médico generaría varios focos de resistencia. Dentro de la Universidad a veces hay concepciones ideológicas diferentes para encarar un mismo problema. Estas más que resistencias son discusiones que tienen que darse en forma lógica y deberían ser conducidas por los canales habituales de la vida universitaria. También puede haber resistencias de otra índole, ya que siempre que se modifica un sistema o altera el funcionamiento de algo hay quienes quieren defender el status existente porque se sienten cómodos, porque trabajan de una determinada manera. Las resistencias también aparecen aquí, mientras uno las preveía fuera del ámbito de la Universidad. Indudablemente el Proyecto Centro Médico deberá acompañarse de otros cambios que tarde o temprano se darán en la sociedad en relación con la medicina, el modelo de asistencia y la enseñanza, en la formación de recursos humanos para estos nuevos modelos asistenciales. Pueden encontrarse desde diferentes concepciones ideológicas hasta intereses privados que hoy tienen un peso grande en lo que es y ha sido un modelo de asistencia que no está definido pero que existe.

La resistencia al cambio

Porque no podemos decir que no hay un modelo desde el momento en que hay asistencia, y tiene un peso muy grande del mercado, y concepciones que apunten a la modificación de este sin duda que crearán resistencia. Pero la resistencia puede manifestarse a través de la discusión franca para lograr caminos de entendimiento o para que al menos que se impongan las concepciones mayoritarias directamente vayamos a lo que se llama tranca, que puede ocurrir por los mecanismos más diversos. Eso no nos puede sorprender porque es parte del comportamiento humano. Creo que en el periodo pasado se cometieron errores. La Universidad en su conjunto manejó mal este asunto. Y no estoy hablando de un sector en concreto sino del conjunto de los universitarios. No tratamos adecuadamente estas cosas que eran previsibles que pasaran y se hicieron mucho más intensas de lo que podrían haber sido si hubiéramos conducido los procesos por los caminos habituales. Yo no creo que sea conveniente en este momento que estamos tratando de avanzar hacer una revisión del pasado. Sí una revisión íntima del pasado pero para salir adelante, no para marcar responsabilidades individuales o grupales y seguir eternamente con reproches. Se cometieron errores, sí, y esos errores llevaron a que el proceso del Hospital de Clínicas se viera trancado y demorado, a que la Facultad de Medicina haya perdido la iniciativa original, a pesar de que está participando. En cambio sí la tuvo en la gestación del Proyecto y además con la responsabilidad absoluta del decano Touya y su equipo, que fueron claves para el desarrollo del Proyecto, y en los años estos de trabajo que parecía que iban a ser desconocidos pero que hoy se están reconociendo, porque es imposible ignorar esa labor previa. Y ahora, ¿cuál es la situación?

Estamos en un momento de retraso del Proyecto pero de a poco retomamos el trabajo en las etapas planteadas. Ahora sí con las reglas de juego que marcó el Consejo Directivo Central.

Las reglas de juego del CDC

Pensamos que con el tiempo y explicando el alcance y la importancia que tiene este para la Facultad iremos retomando esa capacidad de iniciativa y de control directo del Proyecto que creemos que no debió perder nunca la Facultad de Medicina.

Explique cuáles son las reglas de juego que marcó el CDC.

En este momento el Proyecto está dirigido por una Comisión Política, al frente de la cual está el Rector, quien es el encargado de llevar adelante las conversaciones con el BID. En ese órgano están representadas en igualdad de condiciones las facultades de Medicina, de Psicología, de Odontología y el Instituto Nacional de Enfermería. Están todos los integrantes del área salud. Sostener que la Facultad de Medicina debe recuperar su capacidad de iniciativa y de conducción del Proyecto no significa ignorar el enorme papel que deben desempeñar los otros integrantes del área salud. Pero sí significa que el eje del funcionamiento del Hospital de Clínicas sigue siendo el acto médico, que tiene un papel relevante y no puede ser desconocido. Por otro lado, en cuanto a la responsabilidad institucional el Hospital de Clínicas, aunque haya decisiones contrarias, sigue siendo de la Facultad de Medicina, por lo tanto debemos asumir todas las obligaciones y potestades. No estoy hablando en absoluto de dejar de lado el papel importantísimo que tienen el Instituto Nacional de Enfermería y la enfermería en la vida diaria del hospital universitario. Creo que esta etapa en la que hemos encarado el trabajo con nuevas reglas de juego pasa también por una profunda labor hacia la interna del Hospital de Clínicas porque, más allá de los múltiples apoyos que tuvo, una de las fuerzas que le faltó al Proyecto es una masa crítica del propio Hospital, con el suficiente peso y convencimiento sobre la necesidad de este Proyecto de reconversión.

La necesaria masa crítica

Sí hubo un apoyo muy amplio, pero más declarativo que real, y el Hospital de Clínicas precisa más allá de los fondos que puedan llegar dentro de cuatro o cinco años profundos cambios organizativos y funcionales y en la interna no nos estábamos preparando para eso.

¿Y esto a qué se debe?

No hay una conciencia definida de que las acciones hay que emprenderlas desde ya. Seguimos arrastrando la inercia de funcionamiento del Hospital de Clínicas en todos estos años, pero no habíamos tomado conciencia de la consolidación de los cambios internos organizativos y funcionales que son necesarios y que a su vez apoyen el Proyecto.

Cuando usted habla de masa crítica, ¿podemos entender que se refiere a que los funcionarios tomaran como suyo el Proyecto?

Sí, pero cuando hablo de funcionarios me refiero a todos, docentes y no docentes. No hago distinción. Creo que las dificultades están en absolutamente todos los niveles. Hay un gran problema: la falta de financiamiento para encarar las obras de reconversión, cambios grandes. Pero también nos hemos ido acostumbrando a un mal funcionamiento, hay muchos sectores del Hospital de Clínicas que funcionan autónomamente y falta a veces la mínima coordinación en aras de un único objetivo que es el paciente. Se trata de lograr una asistencia correcta que permita a su vez realizar la formación de distintos recursos humanos en salud. Hoy el Hospital de Clínicas tiene muchos problemas funcionales. Otras veces hemos hablado de las carencias en la dedicación docente y en la generación de propuestas de cambio, surgidas del ámbito académico, porque las propuestas de cambio no son sólo de orden administrativo, de mantenimiento o arquitectónico. Tenemos que instalar nuevas normas de internación hospitalaria, de asistencia progresiva. Esto tiene que salir del ambiente académico y no lo estamos generando como un trabajo. A veces nos agotamos en los diagnósticos de situación pero no en la propuesta de cambio, esa misma deficiencia también la tenemos en el sector no docente, en mantenimiento, enfermería, radiología, laboratorio, y hay que irlo cambiando desde ahora.

¿Qué otros temas pueden haber influido? ¿Hay discrepancias conceptuales con el Proyecto, con los énfasis puestos en uno u otro aspecto?

Sin duda hubo diferencias conceptuales y es totalmente válido que las haya.

¿Por ejemplo?

Hay distintas visiones de lo que significa redimensionar el Hospital a las necesidades actuales. Como también las hay en la forma de lograr la autogestión o la autofinanciación del Hospital o, entre otras, sobre qué peso tiene la masa estudiantil que hay que atender. Puede haber desde visiones limitacionistas hasta visiones antilimitacionistas. Pero todo tiene que ser discutido y no debe ser impuesta ni una de las puntas ni la otra. Creo que una de las cosas en la que fallamos fue en no haber discutido en su debido momento la conformación de una masa crítica. Una masa crítica es un conjunto de personas que ya tengan definidos esos grandes lineamientos y que sean capaces de impulsarlos y defenderlos. No quiere decir que no se presentaran resistencias, controversias y oposiciones pero se hubieran minimizado, y las vamos a minimizar aún más en el futuro si logramos que haya un grupo cada vez mayor de personas que estén convencidas de los resultados que hay que lograr a través de determinadas acciones. Estas acciones tendrán que haber sido discutidas, valoradas y aprobadas al menos por la mayoría. Es la única forma de reducir todos los riesgos que cualquier proceso de cambio enfrenta. Y hablo del cuerpo médico como de las reformas de la educación y de tantos otros cambios universitarios y sociales.

El Dr. Touya, más allá de lo episódico, señala una serie de elementos que dificultan el Proyecto, grupos de poder, intereses privados opuestos a la transformación del Hospital en un área de salud, etcétera. ¿Está de acuerdo con ese diagnóstico? ¿Cómo piensa que se resuelve?

Estoy de acuerdo con que existen esas tendencias pero también tengo el convencimiento de que son minoritarias. No me refiero a la cantidad. Esos grupos que puedan oponerse serán superados por el resto que hoy no se expresa y que sí tiene una tendencia real de cambio. Si yo no lo entendiera así no confiaría en la viabilidad del Proyecto. Es como todo cambio social. Yo voy a apelar a que haya un convencimiento de la mayoría y no de todos. En general en los procesos sociales hay tendencias que están fuertemente consolidadas en un espacio social, dirigidas por un conjunto reducido y con intereses muy particulares, pero yo voy a apelar a los intereses generales. Es la única forma que tenemos de sobrellevar el peso que hoy tienen esos intereses particulares que se han unido coyunturalmente pero que tampoco son una fuerza homogénea. Vamos a tratar de oponerle la fuerza del convencimiento de un grupo lo más grande posible de personas que estén para el cambio y que planteen estrategias y propuestas de cambio que sean aceptadas por la mayoría. Estas cosas parecen obvias pero no las ponemos en práctica y vamos al choque frontal con cada uno o el conjunto de esos grupos sin buscar el respaldo que forzosamente cualquier cambio social debe tener.

¿Desde que se produce la crisis de setiembre hasta la fecha qué hubo de concreción?

Bueno, a esta fecha es cierto que no ha habido prácticamente nada. Ese es el retraso del que hablo. Ahora se está empezando a trabajar concretamente en la definición de una serie de términos de referencias que son para una etapa posterior de trabajo con una misión del BID. Esto que estaba previsto para los meses de enero y febrero es lo que se ha demorado y tal vez pase a setiembre de este año. Usted señala que los fondos del BID para el Hospital demorarían cuatro o cinco años...

Eso ya lo sabíamos desde el principio, porque hay una etapa de estudios con base en los términos de referencia hasta que se elabora un anteproyecto, después viene el Proyecto definitivo y entonces sí el préstamo del BID.

Desde el punto de vista proyectivo, ¿cuándo cree usted que podríamos hablar de avances?

Creo que hay dos planos paralelos y diferentes. Uno es lo que hay que hacer hacia el BID, con ese préstamo definitivo que va a ser la inyección de golpe, de apuro, para modificar sobre todo la infraestructura del Hospital, porque el grueso de los fondos siguen destinados al Hospital como tal.

El BID espera

Pero luego está el trabajo interno. Definir nuevas bases organizativas y relaciones funcionales dentro del hospital, porque esos cambios hay que hacerlos con o sin los fondos que vengan del BID, y desde ahora, porque la situación de crisis del Hospital se profundiza cada vez más y podemos llegar a la paradoja de tener el dinero para arreglar el Hospital y que esté desfuncionalizado por todos los problemas internos. Es un trabajo que hay que realizar a través del cuerpo médico del Hospital, de los funcionarios, y con el apoyo de cada uno de los departamentos docentes y no docentes. Planificar esta etapa de transición apuntando hacia una nueva forma organizativa.

¿El préstamo del BID se vio afectado por la situación vivida?

No, de ninguna manera. No hubo cambio de actitud. El BID tuvo una actitud medida y de espera. Podría haber tomado otra, de cerrar. El BID está esperando que el juego lo haga la Universidad de la República.

En este sentido, ¿qué papel le asigna al cogobierno en la perspectiva del Proyecto?

Es fundamental. Las definiciones políticas futuras tienen que pasar forzosamente por los ámbitos de cogobierno, porque la forma de consolidar lo que la masa crítica quiere es con las definiciones de los ámbitos del cogobierno. Nosotros hemos elegido para la Universidad una dirección colegiada a todos los niveles. Y no es solamente por respetar esa decisión, sino porque es la que nos da más garantías. Por lo tanto todas las resoluciones van a pasar por ahí.

Para finalizar quisiera dar una visión discretamente optimista, porque pasamos por un periodo negativo, parecía como que todo se había desmantelado, que se trataba de empezar de vuelta. Creo que no y ojalá lo pueda seguir diciendo. Estoy convencido de que podemos retomar el camino correcto a pesar de las demoras. Y algún día diremos: ¡qué infamia haber perdido este tiempo por no habernos sabido comportar como universitarios y haber entendido realmente la importancia que tenía el Proyecto! Creo que las posibilidades están abiertas y que depende enormemente de nuestro trabajo llegar hasta el fin.